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共性包容个性,差异赢得市场mdash;mdash;访青岛琅琊台集团销售公

2019-11-01 06:34 出处:体育网 人气: 评论(

     企业应当以最本质的东西来规定企业的内涵。一个企业之所以具备强势竞争力是因为其具有核心竞争力。核心竞争力的强弱决定着企业的生存与发展,但是最终判断企业核心竞争力强弱的不是企业家而是消费者。所以,企业的核心竞争力必须外化为具体的消费者利益,而差异化是这种利益的最佳表现形式。对于酒类企业而言同样如此,特别是在白酒产品同质化严重的今天,面对琳琅满目的商品,企业应该给消费者一个选择自己的理由。
     
  “我感觉不要把差异化太具体,差异化首先是思想的差异化,如果想法没有差异化只能是模仿。成功的差异化具有三个特性:唯一性、不可复制性和珍贵性,三者缺一不可。唯一,是自己的,别人比不了;不可复制,别人学不了;同时还要有价值。现在的市场经济环境,信息通讯发达,企业必须有核心竞争力,没有核心竞争力就搞不了差异化,就很容易被模仿,然而不是每个企业的所有产品都能差异化,因此,只要始终有这个思想,创新一点就好。”青岛琅琊台集团销售公司总经理赵咏伟是这样理解差异化的。

系统差异化
三个中心解决市场问题
     
  未来的竞争已不再是“点”的竞争,仅靠一个点很难长期在竞争中处于优势地位,竞争已经由点延伸到面。同样,企业的核心竞争力也不会停留在一个“点”上,专利技术很好突破,关键流程也很容易学到,但是企业的整个运营体系是不可模仿的,因为每个企业的客观条件不同,人也不同。只要这个系统的每一个环节都比其他企业先进一点,就可以在竞争中始终领先,这就是企业的核心竞争力。
     
  近两年,琅琊台思索了这个问题,并积极尝试改变,思路十分清晰。2011年,琅琊台的市场部成立了三个中心,分别担负不同的职责。原来的做法是自下而上的,以各个市场为主,总公司配备资源给予支持。但是想做大市场、推大品种、做大品牌要强调统一性。现在是以市场部为主导,统领各个市场的工作。
     
  “市场部成立了品牌推广中心、营销策略中心、综合管理中心。这三个中心分别要解决市场的三个问题,品牌推广中心解决的是‘卖什么’的问题;营销策略中心解决的是‘怎么卖’的问题;综合管理中心解决的是‘谁来卖’的问题。”在采访中,赵咏伟向《华夏酒报》记者详细介绍了每个部门所需要解决的问题和具体职责。
     
  品牌推广中心:大的方面结合公司的发展战略,做大品牌推广;结合每个市场的实际情况,搞一些直接针对终端的活动,高空跟终端相配合 ,加强品牌的推广建设。这样既可以提高品牌的档次,又可以提高品牌的活跃度。    
     
  营销策略中心:改变原来的那种做市场比较分散的局面,一方面,大品种公司统一出政策,统一搞活动,有利于产品从价格、政策甚至到市场秩序的稳定,有利于实现市场共振,逐步统一做大市场;另一方面要求各个市场每月定期回馈市场信息。策略中心在主要品种上下功夫,制定统一的营销策略,统一指导;对于一些灵活性的策略负责把关,避免各种策略,各种投入达不到点上。
     
  综合管理中心:一方面是总的后勤生产计划申报,包括促销品的申报领用,日常发货、客户接待、档案管理、合同管理、售后服务等原来市场部的工作;另一方面成立人力资源管理部门,负责市场部的人力资源管理。销售部门与生产部门的诉求不同,销售人员面对的是市场,市场是千变万化的,这就需要市场人员能够随机应变,而销售跟别的部门不一样,培养一个人不容易,但是流动性非常强。所以,一方面让老员工不断补充新东西,通过激励把他们的积极性进一步激发出来,另一方面让新人愿意来,来了留得住,并在这个过程中,不断发现他们的长处,让培训能有的放矢,把人才通道建立起来。

文化差异化
和而不同,境显从容
     
  对于白酒,消费者是有共识的,一是喝酒的品质,二是喝酒所蕴含的文化,这也是企业的差异化所在。白酒作为中国的国粹,其厚重的历史文化是啤酒、葡萄酒等所替代不了的。一个地方名酒能够在当地生存几十年,除了酒质就是文化在支撑,这是一个外来品牌靠纯粹的市场运作很难达到的。所以全国白酒企业众多,大小不一,但很多都能生存。
     
  据赵咏伟介绍,琅琊台从2010年开始对品牌文化进行了提炼升华,提出了“和”文化,“和而不同,境显从容”。从文化本身来讲有两层含义,“和而不同”一方面是企业自身的愿望,希望企业乃至企业每位员工都有“和而不同”的胸怀,能够在在共性中包容每个人的个性,只有这样,企业才能生存发展得从容;另一方面,“和”是中国几千年文化的精髓。现代人的生活节奏快、压力大、易浮躁,人们最想要的是静下来、坐下来、慢下来,生活从容一些。我们想通过产品品牌推广,把这种思想传达给消费者,通过和而不同的胸怀,达到从容的境界。
     
  “和”文化主要体现在三个大方面。第一,提炼升华,不能割断历史,琅琊台酒的酿造历史可以追溯到两千年以前,发展过程大体上是发轫于春秋战国,繁荣于秦汉,鼎盛于唐宋。相传越王勾践迁都琅琊,登琅琊台山,面向万顷碧波,感慨这个地方,像碧玉一样美。于是就把他登临感慨的山命名为琅琊山,并在山上筑台,命名为琅琊台。公元前221年,秦始皇灭六国,建立了统一的多民族国家,在琅琊设立琅琊郡。应该说,琅琊台是中华民族从分崩离析走向和平统一的有力见证者之一。从根本意义上讲,琅琊台也是中国“和”文化的发源地。
     
  从产品本身来讲,以原酒为例,琅琊台的原酒全国消费者比较认可,是因为其独特的环境形成的。做酒以长江为界,江南的酒柔,江南的环境自然发酵,一般到不了70度;江北的酒与江北人一样,刚烈,可以发酵到很高度数,但是感觉很硬。琅琊台酒的环境比较特殊,地处北方,冬天干冷,夏天潮湿,温差大,有利于发酵到度数,这是南方酒无法比拟的;同时这里属于北方海洋性气候,小环境像南方,口感协调柔和,北方酒无法替代,独特的环境铸就了琅琊台酒南北融合的风格。
     
  从青岛这座城市来看,青岛的文化就是一种包容的文化,展示国际化大都市的胸怀。从市容市貌来看,东部的现代与西部的古老;老建筑的西方欧洲味道,现代建筑的中国味道;崂山道教发祥地的静,大海的宽容,现代市中心的灯红酒绿,这些元素仿佛矛盾般地共存于这个城市之中,这便是这个城市文化的和而不同。琅琊台是生长在这个大都市的品牌,就是在不断地吸收消化城市文化,不管企业本身、酒质抑或是文化都融合得很好。

产品差异化
两腿走路,比肩名酒
     
  对于鲁酒而言,“走出去”是这么多年来常谈不衰的话题。这些年来鲁酒企业为了走出去也采取了多种形式,有以经销商为主导,有以品牌为主导,有以产品为主导,有以地区为主导的。据赵咏伟介绍,琅琊台是以产品和地区为主导,两条腿走路的。一是借助原酒产品“小琅高”,目前从整个行业来看,小琅高是差异化比较大的产品,也是差异化非常成功的产品;二是借助“青岛”这座城市在全国的影响力,青岛这两年也在通过几个大的事件影响把自己在全国乃至世界推广出去,琅琊台会在这方面下一番功夫。
     
  在介绍产品的差异化时,赵咏伟举了琅琊台原酒的例子。他指出,琅琊台原酒的差异化不仅指本身,更是其背后包涵的东西,从酒质、包装、定价、销售渠道来看都是差异化所具备的三个属性很好的结合。近海环境的唯一性和不可复制,原酒产量有限珍贵,而它的销售渠道,从诞生起从未进酒店,也未大规模宣传,主要走团购、高层品鉴、会所等特殊渠道。概括起来讲就是小容量、高度数、高价位、特殊的销售渠道。“差异化不要模仿,要从自身的资源优势着手,模仿的永远不会是差异化的,‘小琅高’的成功就是差异化的效果。”
     
  采访结束前,赵咏伟向《华夏酒报》记者谈到了琅琊台未来的目标,“我们短期的目标是在省内不能掉出第一梯队,远期的目标是比肩于一线名酒,制定目标要务实,说超越茅台五粮液有些信口开河,但是至少要有比肩的勇气。”
     
  赵咏伟认为,中国的消费市场没有规律,不可琢磨,任何时候都有奇迹出现,琅琊台现在要做的是先使自己不掉队,先做强再做大;远期要比肩名酒,所谓比肩不是要在销售收入上超过他们,而是在各种标准上向他们学习,比如销售模式、品牌建设、产品质量等方方面面,他们能成功,总是有一定的道理,虽然机遇是不可复制的,条件是不可复制的,但是有些东西是可以借鉴的。

十年,我们做了什么?
□卓越

  “十年,时间改变了我们,然而时间的结果不仅仅是这些数字,十年时间里包含了太多峥嵘,其中主角就是身处其中的人。十年对青岛琅琊台集团而言,不是一首颂歌,而是又一个起点。”
     
  自2001年到2010年,厂区面积从300亩到620亩;销售额,从1亿到8亿;资产总额,从2亿到10亿;销售区域从7个到23个;从单一白酒产业到以白酒产业为主体,以生物产业和果酒产业为两翼的科学发展结构;从单一厂区到四大产业集群。琅琊台集团在短短时间里创建了“利在当代,惠泽后人”的基业。
     
  琅琊台用十年时间完成了由传统企业管理向现代化企业管理模式的转变,确立了“大品牌、大市场、大营销、大发展”的战略,十年时间琅琊台将品牌文化提炼升华为“和”,提出了“和而不同,境显从容”的品牌定位。2011年,另一个十年的开始,琅琊台又将做些什么?
     
  人生有多少个十年,又有多少企业在十年间倒下,对于有着百年愿景的企业,十年亦是十分珍贵。只有知道了这十年我们做了什么才文章来源华夏酒报能知道下个十年我们可以做什么,才能判断曾经的企业愿景能否实现。


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编辑:车婉宁

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